2018年1月15日月曜日

『ホーリーから、人生のちょっとしたアドバイス』

2018年の1月4日にオーストラリアの女性が亡くなりました。
その人が死の直前に書いたメッセージが話題になっているとのことです。
まさにこれが真理だろうと思います。
以下がそのメッセージです。





『ホーリーから、人生のちょっとしたアドバイス』


26歳という若さで、死と向き合い始めるというのは少し珍しいことかもしれません。
なぜなら、多くの人はこのことに目を背けて生きているからです。
毎日は当たり前のように過ぎていきます、まるでそれがずっと続くかのように。

私もいつか歳を重ね、シワができ、白髪になることを想像していました。
他の多くの人がそう考えるように、たくさんの子どもに囲まれ
愛に溢れた家庭を築くことをいつも考えていました。
しかし人生は儚く、貴重で、予想できないものです。
毎日を生きることは、与えられた権利ではなく贈り物なのです。

私は27歳です。
まだこの人生を終わらせたくない。
私は自分の人生を愛していて、とても幸せなのです。
でも、もう私にはコントロールすることはできません。

私はただみんなに、些細で意味のないようなことにあまり心配しないで欲しいのです。
そして覚えておいて下さい。
最後にはみんな同じ運命が待っているということを。
なのであなたの時間を、価値のある素晴らしいと感じることに使って欲しいのです。
嫌だと思うことはしなくていいのです。


些細なことには寛大でいてください。
もちろんイライラすることはあると思いますが、引きずらないでください。
そのようなことで、周り人々の人生に悪い影響を与えないようにしてください。
イライラしてしまう時は外に出て深呼吸をして、新鮮なオーストラリアの空気を
胸いっぱいに吸い込んで下さい。
そして空の青さを、木々の緑を見てください。それらはとても美しいものです。
考えてみてください。
呼吸ができること、その素晴らしさを。


もしかしたら今日、渋滞につかまってしまったかもしれませんね。
あなたの愛おしい赤ちゃんが泣きわめくせいで、よく眠れなかったかもしれません。
美容師があなたの髪を短く切りすぎたかもしれないし
変えたばかりのネイルが欠けていたかもしれません。
自分の容姿が気に入らない人もいるかもしれません。


しかしそれらのことは些細なことです。
あなたが人生の終わりを迎える時、そんなことは考えないと断言できます。
人生全体で見れば、これらのことは本当にどうでもいいことです。
私の身体は日を追うごとに、どんどん痩せ細っていきますが
私の願いは、もう一度だけ家族と誕生日を過ごしたい
もう一度だけクリスマスを迎えたい
もう一度だけパートナーと過ごしたい
それだけです。
たったもう一度だけでいいから。

仕事がどれだけ大変だったか、エクササイズがどれだけハードだったかなどの
不満を訴える人がいますが、まずは身体が満足に動くことに感謝してください。
たとえ理想の体型でなかったとしても、健康でいられること
身体が機能すること、それだけで素晴らしいことなのです。
食べ過ぎに注意して、適度に運動をし、新鮮な食事で十分な栄養を与えてください。


そして、お互いを助け合いましょう。


与えて、与えて、与えるのです。
他者に与えることで得られる幸せは、この上ないものです。
私ももっとそれをしたかった。
病気になってから、多くの人が私をサポートしてくれました。
とても返しきれるものではありません。
そのことを私は一生忘れないでしょう。



あなたが死ぬときにお金を持っていてもなんの意味もありません。
自分の服を買う代わりに、誰かのためにそのお金を使いましょう。
あなたが同じ服を着ていても、誰も気にしません。
何より大切な人を食事に連れていったり、贈り物をすることは気持ちの良いことです。
その際に、大切に想っているという気持ちを伝えましょう。


自分のためにお金を使う際は、モノではなく経験に使いましょう。
ビーチに行って足を水につけ、つま先で砂を掘り、顔を海水につけてください。
自然を感じてください。
携帯の画面ばかり見るのではなく、ただその瞬間を楽しむようにしてください。
人生とは画面を通して生きることではないし、完璧な写真を撮ることでもありません。
大切な人との血の通う時間を大切にしてください。


早起きをして、鳥のさえずりに耳をすまし、朝日の美しい色を眺めるのです。
音楽を聴いてください。音楽はセラピーです。
犬を抱きしめてください。
携帯を置いて、友達と話をしましょう。
旅をしたいならしましょう。



生きるために働いてください、働くために生きてはいけません。



心が幸せに感じることをしてください。



ケーキだって食べていいのです。何の罪悪感もありません。



やりたくないことには、やりたくないと言いましょう。



他の人が考える理想の人生にプレッシャーを感じなくても大丈夫です。



平凡な人生を望んでも全く構いません。



愛する人に、毎日愛を込めて、愛していると伝えましょう。





そして覚えていてください。

もし何かが、あなたを不幸にさせたとしても、あなたにはそれを

愛など他のパワーに変える力を持っています。

この地球であとどれくらい生きられるか分からないのだから

そのようなことで時間を無駄にしてはいけません。

多くの人が同じことを言っていますが、これ以上の真実はないと思います。





とにかく、これは一人の若い女性からの人生のアドバイスです。

覚えていてくれても、忘れても、私は構いません。





あと最後に一つだけ、もし可能なら定期的に献血をしてください。

見過ごされがちだけど、一回の献血で3人の命が救えるのです。

これはすべての人が持つとても偉大な力です。

献血のおかげで、私は一年間も長く生きることができました。

大切な人たちと過ごすことができたこの一年間を、私は一生忘れません。

それは、私の人生で最も素晴らしい一年でした。





それでは、また会う日まで。





ホーリー

2017年1月6日金曜日

客による店員に対するパワハラ後を絶たず。

昔、ファミレスで食事をしてた時、近くの席の客が怒鳴り始め、テーブルの上の食器を床にぶちまけていました。

その客の言い分は「料理は運ばれてきたがフォークとナイフがない。手で食えというのか?」と言うものでした。

店員さんが謝罪しても聞き入れず、誠意を示せと言ってました。
つまりお金を要求していたのです。

結果として警察が来て連行されていました。

そいつはおそらく同じ手口でいろいろなところでお金をせしめていたのではないでしょうか。

客の店員に対する横暴はパワハラやセクハラのように名前をつけることでその存在自体が認識される様になるのではないでしょうか?

例えばワーカーハラスメント(労働者に対するハラスメント)みたいな感じで。

名前があるから現象が認識されるようになると思います。





以下引用

 かつて流行し、今も社会に根付く「お客様は神様です」という言葉が問い直されている。店員に土下座を要求したり、駅員に詰め寄ったりと、一部の客の行き過ぎた言動が後を絶たないためだ。他人への不寛容な風潮は強まるばかり。自らの心を押し殺して接客せざるを得ない労働は「感情労働」と呼ばれ、それが必要な職場で働く人を守ろうと、国に対策を求める動きも出てきた。(段 貴則)
 「1本の電話で1時間以上、苦情をうかがうこともある。さすがに悪意のある言葉を聞き続けると、心まで疲れ果ててしまう」
 兵庫県内の企業で、客の苦情などに対応するベテラン男性社員はこぼす。人格を否定されたり、「家まで行くぞ」と脅されたりする電話も受ける。
 「感情を抑えられない人が多く、こちらが女性社員の場合だと、かさにかかって牙をむいてくる」。言いがかりなどに対応する研修の開催も重ねている。
 飲食や鉄道など不特定の客と接する感情労働の現場では、客からの苦情や暴力も多い。
 昨年9月、列車遅延で客に対応していた近鉄の車掌が制服を脱ぎ捨て、高架駅の線路から約8メートル下の地面に飛び降り重傷を負った。ネット上では車掌をかばう声も上がった。
http://www.kobe-np.co.jp/news/shakai/201701/0009803338.shtml

2016年12月28日水曜日

プロジェクトマネジメントなう\(^O^)/

以下は、あまりにも素晴らしすぎるプロジェクトマネジメントに関するブログ記事の転載です。
元のブログが消えてしまったのでローカルに保存して私的に読み返していたものを転載します。
なくしてしまうにはあまりにも惜しい。
まさにに人類の叡智だと思います。


20代後半(新卒デビュー2年目)から15年ほどSIやソフトウェア開発プロジェクトのリーダー/マネージャーをやってきた経験から、プロジェクト管理・マネジメント・リードについて書いてみます。

主に企業の基幹システムや業務システムの一括請負の開発をやってきました。
最近は一次受け一社単独で年間50~250人月くらいの規模をやってます。
ただし、ここ数年で代替りして今はほとんど直接リードはしてません。
5~15程度のプロジェクトのマネジメントをしています。

リーダーシップ(チームの先頭で目的の達成に導くこと)とマネジメント(チームの育成とあらゆるリソースの管理)の境界は意識してません。
SIにおいてはこの2つの境界はかなり曖昧なので。

No risk, no gain! No humor, no life!!!

監督とは、 他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。
ケーシー・ステンゲル(MLB監督) 


●ポリシー

1)やるからには圧倒的な当事者意識と絶対に成功させるという気迫を持つ。
2)全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない/させない。
3)プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。
  両方を意識する。
4)プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。
5)プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。
6)リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは中長期的には失敗する。
7)メンバーの強みを見つけて伸ばすことに注力する。
  その強みを持ち寄ってチームで仕事をするイメージ。
8)一つとして同じプロジェクトはない。
  どれだけ成功体験を積み重ねて実績のある方法論を確立しても、常に考えて工夫して改善し続けよう。
  常識という思考停止をしてはいけない。
9)人は一人一人別人であり仕事に対するスタンスは様々だが、ほとんどの人にとって仕事はあくまで生活の手段であり、生活のイベントより大切な仕事のタスクなんてないと考える。
10)リソース(ヒト・モノ・カネ・タイム)が十分に足りてるプロジェクトなんてめったにない。
   それでも工夫と仕組みでなんとかするのがマネジメントの醍醐味。
11)業務システムの開発でどんだけ失敗しても人は死なない。
   気楽にやろう。
   最も大切なのは人の心。
   なるべく楽しくやろう。
12)リーダーシップやマネジメントは効果の見えづらいものだが、人の集まりである組織には絶対に必要なもの。
   誰にも理解されなくても淡々とやるべし

働・学・遊・美をミックスしましょう。
 川瀬武志(大学の恩師)



●フラット&オープン

1)リーダー、サブリーダー、メンバーはたんなる役割であり、対等に仕事を譲り合い奪い合う関係である。
2)役割に関係なくお互いになんでも言い合えるフラットでオープンな関係を作ることが最も大切。
3)リーダー自身が自由で本音な発言をすることでしかフラットな関係は作れない。
4)全ての情報を全てのメンバーにオープンに。
  基本的にはメール・メッセージは常に全てのメンバー宛に。
5)情報連携はできるかぎり速やかに。
  リーダーとメンバーの情報格差は百害あって一利なし。
  オープンにできないことはやましいことである。
6)チーム内に何してるかわからない人がいたり、一部の人しか知らない事情があると、とても雰囲気が悪くなる。
7)見積り・計画・スケジューリング・アサインは全員参加で。

門限なんかできたら私が一番困る。』
『幼稚園の子どもではあるまいし。
仰木彬(NPB監督)



●スピード&フレキシビリティ

1)やってみないとわからないことの方が圧倒的に多い。
  トライ&エラー&リスケを繰り返す。
  スモールスタート&リスケジュール。
2)考えてもしかたないことやわからないことを考えない。
  下手に予測するより聞いたり試したりする方が速い。
3)早く失敗することは遅く失敗することよりも何倍もよいことである。
4)スピードとクォリティは反比例する。
  どんな要求にもまずは素早く対応する。
5)リーダーは自分の作業に集中していてもメンバーからのアクションにはすぐ応える。
  「今いいですか?」の答えは常に「YES」。
  メンバーを待たせてはいけない。

明確なのは、楽しく笑顔が生まれる環境ほど、物事は成功しやすいということだ。』
『我々はそういった環境を作り出そうとしている。
 ジョセップ・グアルディオラ(サッカー監督)



●スケジューリング

1)日々リスケする。
  プロジェクトの初日に完璧なスケジュールが引けるはずがない。
  実態と乖離した変化しないスケジュールは失敗の素。
2)スケジュールとWBSは似て異なるもの。
  スケジュールは見易さと扱い易さが命。
  メンバーが手元にスケジュールを持っていないプロジェクトは失敗する。
3)スケジュールには、全てのタスクと空き工数を掲載しておく。
  常に現状に合わせた状態にしておき、現状の把握と未来の計画が最もやりやすい状態にしておく。
4)どの時点でも、どれだけ未確定なことがあっても、実際に全体のスケジュールを引いて実名でアサインしてリソースの過不足を確認すること。
5)スケジュールの進捗状態は常にオンスケになるため、当初の計画との差異や稼働状態の管理は別途行う。
6)リソースの状況に関わらず必ずやるべきことと、リソースから逆算した実際にできることを区別すること。
7)重要であること/ないこと・緊急であること/ないことのマトリックスを意識する。
8)スケジュールを変更する時は必ず担当者と話して一緒に考えること。
9)森を見ずに木に手をつけてはいけない。木を見ずに森を見積もってはいけない。

※結果的にCCPMと同じやり方。(クリティカルチェーンプロジェクトマネジメント)
 ただし、納期短縮のためではなくバッファを明示的に管理して安全にプロジェクトを遂行するため。

計画は役に立たないが、計画することは不可欠だ。
ドワイト・D・アイゼンハワー(第34代アメリカ大統領)



●アサイン

1)一人一人の特徴や好みに合ったアサインをすることはとても重要。
2)全てのメンバーが自分の役割と他人の役割に納得できるようになるまで見直す。
3)プロジェクト期間中に成長したり変化するメンバーもいる。最後まで柔軟に変更する。
4)経験年数や業務知識よりも、頭の良さや心の強さや柔軟さを重視する。
 前者は変わるけど、後者はほとんど変わらない。
5)ダメな人をイイ人の上につけない。
 年齢や役職を無視する。
 新人が入社初日から旧人より仕事ができることもある。
6)「どんな仕事でも長時間かけても平気」
  「面白い仕事なら長時間かけても平気」
  「どんな仕事でも長時間は嫌」
  上記3つの仕事に対するタイプがあるので、それを意識する。
7)アサインに関してチームとメンバーの利益が一致しないことはよくある。
 ありのままをメンバーに話して一緒に考える。
8)いったん良いチームができたら同じチームで様々な仕事をしていくのが理想。(とても難しいけど。)
9)本人がその役割を好きかどうかはとても大切。
10)適切なアサインができたら、チームと個人に明確に責任を持たせ、信頼し、任せる。
11)各カテゴリのチーム内の権威が自然にチームリーダーをするのが望ましい。
12)適材を適所に。
   それが全て。
   適材がいなければ始めてはいけない。
13)下流工程は人数さえそろえば誰でもいいというのは大きな間違い。
   PGも設計できるレベルであることが理想。
14)少数精鋭がベスト。
   できる人を入れることとできない人を入れないことは同じこと。
   「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加は、さらにプロジェクトを遅らせるだけだ。」(ブルックスの法則)

人を最もダメにするのは「全体像」を見せずに「部分的なこと」をずっとさせること。』
『これ続けてると何も考える力のない指示待ち人間ができあがる。こわいこわい。
 外尾悦郎(スペイン、バルセロナのサグラダ・ファミリア主任彫刻家)



●プライド

1)全ての人には美意識や価値観やプライドやこだわりがある。それをできるかぎり尊重し傷つけないようにする。
2)人が一生懸命に話をしてる時にはなるべくさえぎらない。ため息をついたりしない。
3)「ダメじゃーん」と言った方ががんばる人もいるし、「よくできました」と言った方ががんばれる人もいる。
4)いったん優秀さを信頼した人には、どーんと仕事を任せて長い目で見る。
5)ほめる時はみんなの前で、注意する時は一対一で。
6)短期的な効率よりもやる人の気持ちを優先する場面も多い。
7)踏んだ人はすぐに忘れても、踏まれた人はその痛みをいつまでも覚えいている。リーダー・マネージャーは常に踏む側。

腹が立ったら自分にあたれ、悔しかったら自分を磨け。
村上春樹(小説家)



●コミュニケーション

1)チーム全体で話す。
  数人で話す。
  一対一で話す。
  それを上手に使い分けること。
2)状況によって話がぶれないようにする。
  相手によって話を変えてはいけない。
3)常にメンバー全員の気持ちを知っておくことは大切。
  定期的に一対一で話すなど。
4)常に明るく楽しく。
  仕事に負の感情を持ち込まない雰囲気を作ることが大切。
5)必要な話を必要なレベルで必要な人にする。
  相手が望んでない話を理解できないレベルでしてもムダ。
6)神経質な人にはおおらかに、おおらかな人には神経質に、楽観的な人には悲観的に、悲観的な人には楽観的に。
7)仕事でミスした人に「ミスしただろ!」と怒っても百害あって一利なし。
  原因や対応や予防策などを一緒に考えることが重要。
8)人や仕事をなめてると感じられるメンバーを見つけた時だけは厳しく。
  なめられてもなめてもダメ。
9)仕事も遊びも類友ではあるが、できるかぎり負の影響が出ないようにする。
10)議論の対立は失敗ではない。
  対立を敵視すると自由な議論ができない。
11)沈黙を同意と思ってはいけない。多くの場合、沈黙とともに問題が潜在化する。
   明確なYES以外は全てNOと受け取る。
12)全てのステークホルダーと良い関係を築き、明示的・暗黙的な期待を察知してコントロールすることを心がける。
13)人と人との問題は徹底的に話し合うしか解決の道はない。
   感情のぶつかりを恐がってはいけない。

ミスした選手に「ミスしただろ」と言ったり責めてもしかたない。』
『本人が一番わかってる。
 ピクシー(サッカー監督)



●クォリティ

1)目的、内容、責任の所在、〆切、優先度、質重視かスピード重視かなどは常に明確に。
  曖昧さを徹底的に排除する。
2)どれだけ簡単な話でも箇条書きや表や図にして考える。
  人と議論する時には簡単なものでも良いので必ずなんらかの紙を用意する。
3)必要のない冗長性を排除する。
  ルーティーンワークについては、できる限り何も考えずに簡単にまわる仕組みを作ること。
4)成果物・タスクの粒度に注意する。
  一つ一つが大きいと数が減って管理しやすい。
  小さいと数は増えるが柔軟にアサインできたりする。
5)最新の問題が最優先ではない。
  最古の問題が最優先でもない。
  発生順と優先順位に関係はない。
6)目に見える成果物だけではなく、段取りや、会議や、議論などの質を意識する。
7)頑張りや心がけではなく工夫と仕組みで救う。

『神は細部に宿る。』
  ミース・ファン・デル・ローエ (建築家)



●コスト

1)なにかを作るコストとそれを利用するコストのバランスには細心の注意を払う。
2)〆切ぎりぎりに慌ててやるのが一番コストが低い。
  意識的に上手に利用すること。
3)メンバーの作業を遮る度に生産性はどんどん落ちていく。
4)だらだらした会議は諸悪の根源。
  会議のコストは莫大であることを常に意識する。
5)短期的に生産性を上げる方法はない。
  プレッシャーをかけても思考は速くならない。
  過度の残業(短期を除く)は生産性を落とす。
6)費用的なコストだけではなく精神的・身体的なコストを意識する。
  サービス残業は費用的なコストをメンバーの精神的・身体的なコストに転嫁している。
7)全ての仕事を全力でやってはいけない。(そんなことしてたら家に帰れない。)
  重要度に応じてコスト配分すること。

放っておくと会議の時間の九十五%は「コメントの交換」に使われている。』
『これを「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の三つだけに絞ると面白いほど会議が前進する。
大橋禅太郎すごい会議



●リスク

1)フラット&オープンの実現が最大のリスク管理(メンバーからのアラート頼み)である。
2)契約前にできる限りリスクを洗い出して契約に反映する。
  契約後にリスクを洗い出しても手遅れ。
3)問題が起きた時は、暫定対処をした後に何度も「なぜ」を繰り返して根本的な原因に到達するまで対処しない。
4)知らないことが問題になることより、知っているつもりで誤解していることが問題になることの方が圧倒的に多い。
5)リソースが足りなければリーダーは無力。
  それを闇雲に根性で埋めようとするリーダー・マネージャーが最大のリスク。
6)リスクのない仕事はない。
  リスクがあることが当たり前。
  リスクがなければマネジメントなんぞいらない。



●リーダーシップ

1)「いいからやれ!」というのは通用しない。
  それを言う人もそれで動く人も信用してはいけない。
2)正直に誠実に。
  自分のミスは素直に認める。
  公平にはできないけどできるかぎり公正でありたい。
3)リーダーだけは結果責任。
  正しくても結果がダメなら意味がない。
4)常に問題や誤りが起きるのが当たり前。
  要件も見積りも常に変化するのが当たり前。
  問題や誤りや変化に対応することがリーダーの最も大切な仕事。
5)過度の残業の発生はマネジメントの失敗をメンバーに救ってもらっているということ。
  残業は悪ということを徹底する。
6)平和だったらリーダーはヒマなのが正しい。
  メンバーが忙しくなる頃にはリーダーの仕事のほとんどは終わってるはず。
7)リーダーの笑顔は義務。
  加えて絶対にくじけない胆力。
  いつでもヒマで上機嫌が理想。
8)どれだけオープン&フラットを実現しても、管理者は同僚ではないし純粋なチームの一員にはなれない。
  これはしかたない。
9)メンバーからの信頼は絶対に一朝一夕には得られない。
  長期間にわたる日々の積み重ねでしか得られない。
10)個人の評価は難しく苦しいことが多いが、厳しく明白に成果の差をしっかり反映するように努力すること。
11)問題が起きた時には必ず先頭に立って矢面に立つ。
   絶対に逃げてはいけない。
   結果が伴わなくともその姿勢がチームの雰囲気をよくする。
12)外部からの雑音を遮断することは難しい。
   一つ一つ理論的に検証してメンバーと共有する。
13)旧来の悪習は自分以降の代には持ち越さないという強い意志を持つ。
14)リーダーの成功は優秀なメンバーに支えられている。
   常に感謝の気持ちを忘れない。
15)北風ではなく太陽でいよう。


『重要なことは、正しいか、間違いかではない。うまくいくか、いかないかです。』
『マネジメントとは、そのようなものです。
ピーター・F・ドラッカー(マネジメントの神様)



●その他

1)数値はたんなる道具であり、現場の判断の材料であったり後を追うもの。
  数値を計測・記録する事務作業はマネジメントの本質ではない。
2)ウソはあらゆる面でものすごくコストの高い最悪の手段。
3)夕会は人気がない。
  朝会か午後会で。
4)人は変化を憎悪することが多いし、変化への基本的な反応は論理的なものではなく情緒的なものであることが多い。
5)ハラスメント系の問題は何もしなければ絶対に見つからない。
  発見するための仕組みを用意すること。
6)ストレスやプレッシャーは逃げると追いかけてくるけど立ち向かうと逃げていく。
  でもしんどい時は相談してね。

やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ』
『話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず』
『やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず
 山本五十六(連合艦隊司令長官)



●クロージング

1)評価や反省は厳しくごまかしなく行う。
  それが最も本人のためになる。
2)反省会は必須。
  記憶が定かなうちに他者も交えて反省・改善をしないとせっかくの経験がムダになる。
3)反省会で、全員がオープンにフラットに悪い部分も含めて相互を評価し合えたら、そのチームはうまくいったということ。
4)全ての項目がマルな人はいないし、バツな人もいない。
  固有のミスや特定のカテゴリで人を評価しない。
  全期間を通したトータルで評価する。
5)打ち上げは必ずやる。
  絶対にやる。
  やる。

あなたに幸運の女神が微笑んだのであれば、プロジェクトは無事に完了し、幸せになれます。
『とてもとても幸せになれます。
『多くの人々は、自分では何の失敗もしていないのに、ここまで到達することができないのです。
『豪勢な夜を計画してください。
『どんちゃん騒ぎをして散財してください。』
『そして、その時のことをいつまでも語り継げるようにしてください。
「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」



●ヒント1(仕事の進め方)

1)〆切を確認する。
2)成果物の内容を確認・提案して合意する。
3)タスクを分割してスケジューリングする。
4)難しいタスクの目処を早めにつける。放置してはいけない。
5)参考になる前例や詳しい人を探す。車輪の再発明はダメ。
6)定期的に報告する。ただし、困った時はすぐ報告する。



●ヒント2(ミーティングのコスト)

20人でミーティングする際のコスト。

1)1人が事前に10時間かけて準備して2時間で終わった場合、50人時間。
2)だれもなにも準備せず5時間かかった場合、100人時間。

この50人時間の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。




●ヒント3(生産性)

20人のチームの場合。

1)各人の生産性が10%上がったら、22人分。
2)各人の生産性が10%下がったら、18人分。

この4人分の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。


●ヒント4(報告メッセージ/メール)

ミーティングと同じようにコストを意識する。
読む人の時間をムダに奪ってはいけない。

1)目的を明確に。
  問題提起なのか周知なのか依頼なのかメモ(エビデンス)なのか。
  難問だったり緊急なら直接話そう。
2)不要な重複を削ってなるべくサイズを小さくシンプルにする。
3)リーダーは結論だけを知りたい。
  サブリーダーはその経過も知りたい。
  他のメンバーは具体的なやり方まで知りたい。
  だからその順番で書く。
4)文章だけのメッセージでもレイアウトとマトリックスを意識する。
  例えば「AはBでCはDで」みたいな部分は箇条書きにする。
5)「ご連絡」とか「お願い」というタイトルはダメ。
  検索できるとはいえ後から探すコストはバカにならない。



●ヒント5(オンライン反省会)

反省会は、社内グループウェアのメッセージ機能を使って、こんな感じでやってます。

1)全員がなるべく全員の良かったところと悪かったところを書く。
2)プロジェクト全体やお客さんや会社についてもなにかあればなんなりと。
3)非定型に自由にコメントOK。気付いたことがあれば数年後でも書き込みもOK。

オンラインで反省会をする理由はこんな感じ。

1)声の大きさや考えるスピードの影響が少ない。
2)その場の雰囲気や感情に流される確率が低い。
3)自分のペースでじっくり消化・表現できる。
4)場所とか時間とかの制約がない。
5)完璧な記録が残る。


●ヒント6(ファイアープロジェクト)

ファイアープロジェクトに助っ人参戦した場合の行動規範。
原因のほとんどはマネジメントもしくはコミュニケーション。

A)全てのメンバーと1:1で話をして問題や要望を挙げてもらう。
  リーダー、サブリーダーからは出てこない様々な話が出てくるはず。
B)面談でキーマンが浮かび上がってくるのでアサインを見直す。
  ただし、人を腐らせて雰囲気が悪くならないように細心の注意を払う。
C)スケジュールに全てのタスクと全てのメンバーの空き工数を記載し、進捗もぴったり現状に合わせて状況をはっきりさせる。
D)リソース不足や課題が出てきたらすぐに手を打つ。
  スピード感が変わったことを印象づける。
E)マネジメントの問題だった場合はメンバーに「君たちの問題ではないよ」と明確に伝える。

20人程度のチームならこれらを1~2日で終わらせて雰囲気を一新する。
あとは普通のマネジメントへ。



●ヒント7(ヒューマンスキル)

ヒューマンスキルというものが「良好な人間関係を作るスキル」だとするとそんなスキルは存在しない。
それはあなたの人間性そのものが問われているのだから。

例えば、平成生まれの新人がアラフォー管理職を信頼するには、どれだけ一対一で一生懸命話してもダメ。
新人の多くは、まず世代の近い2~3年目の若手と仲良くなり、その仲良くなった先輩がその管理職にどう接してるかを見て決まる。「このおっさんとは本音で話してる」と思える場面を見てやっと信用し始める。
一朝一夕で勝負を決めるスキルやテクニックなどが入り込む余地は全くない。



●おまけ(メンバーの休暇について)

1)メンバーが休みたいと言ったら全てノータイムでOKする。
2)ちゃんと考えられる人は、ちゃんと時期などを考えてるから問題ない。
3)休みたい人を無理矢理引き止めてもいいことがない。

終わらない仕事はない。

最初の会社の先輩